Stratégie
Licence Economie et Gestion - Troisième année
Fiche n°99
Stratégie
stratégie, analyse stratégique, management stratégique, stratégie de groupe, stratégie "business"
La stratégie est par nature une discipline de synthèse. Elle consiste à décider quelles seront les priorités d’une entreprise pour les années à venir et à mettre en œuvre les moyens (ressources, compétences, organisation) nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Le cours vise donc à aider les étudiants à appréhender la manière dont s’établissent ces priorités, à maîtriser les outils spécifiques au raisonnement stratégique, mais aussi à mieux comprendre comment s’établissent les liens avec les grandes fonctions de l’entreprise étudiées par ailleurs.
Licence Economie et Gestion - Troisième année
Economie et Gestion
Appréhender la manière dont s’établissent ces priorités, à maîtriser les outils spécifiques au raisonnement stratégique, mais aussi à mieux comprendre comment s’établissent les liens avec les grandes fonctions de l’entreprise étudiées par ailleurs
Pascal Corbel - Professeur des universités - Nombre d'heures : 24
Arielle Santé - Consultante et doctorante - Nombre d'heures : 13,5
• Chapitre 1 : Qu’est-ce que la stratégie ? Quelques points de repère.
o Définition de la stratégie : de la stratégie militaire à la stratégie d’entreprise
o Les problématiques clés de la stratégie d’entreprise et l’articulation entre corporate strategy et business strategy
o Les formes de logiques à l’œuvre : rationnelle et ses limites, mimétique, politique. Rôle du hasard.
o Structure du cours
• Chapitre 2 : La logique d’adaptation à l’environnement et ses outils d’analyse.
o Qu’est-ce que l’environnement ?
o L’impact de l’environnement, dans quelle mesure les entreprises peuvent-elles s’y adapter ?
o Principaux outils d’analyse : groupes stratégiques, facteurs clés de succès, 5 forces de Porter, analyse PEST(EL)
• Chapitre 3 : Intentions et actions stratégiques.
o L’approche par les ressources et compétences
o L’innovation stratégique
o Les outils d’analyse interne : compétences distinctives, chaîne de valeur
o Un outil spécifique : le modèle d’affaires
• Chapitre 4 : Combiner les deux logiques.
o Se positionner par rapport aux concurrents : les stratégies génériques
o Les relations avec l’environnement : relations clients/fournisseurs, relations avec les concurrents, principales autres parties prenantes
o Les outils de synthèse : analyse SWOT et approche systémique
• Chapitre 5 : De l’intention à l’action.
o Introduction : rappel sur stratégie délibérée / émergente
o Les relais de l’intention stratégique, les leviers formels : la ligne hiérarchique, le plan stratégique, le système de contrôle
o Les relais de l’intention stratégique, les leviers informels : la culture d’entreprise, l’empreinte du dirigeant (Kets de Vries et Miller)
o Les changements d’orientation, les changements venus du haut : l’adaptation à l’environnement, la saisie d’opportunités stratégiques, les aspects politiques
o Les changements d’orientation, les changements venus du bas : stratégie et structure (Chandler), la décentralisation, les changements liées aux tactiques, les dérives des systèmes de contrôle
o Conjuguer intention stratégique et stratégie émergente, pourquoi les deux sont nécessaires : besoins de cohérence et de flexibilité
o Conjuguer intention stratégique et stratégie émergente, gérer la double dimension de la stratégie : un système de planification stratégique souple, l’application de règles simples (Eisenhardt et Sull)
• Chapitre 6 : Les logiques de groupe.
o Les logiques de groupe : stratégies d’internationalisation, de diversification (liée et conglomérale), principes de gestion d’un portefeuille d’activités
o Qu’est qu’un DAS ? : la segmentation stratégique
o La création de valeur par le siège, une question pertinente ?
o Les modalités d’intervention du siège (Goold et Campbell) : le gestionnaire de portefeuille et le restructurateur, le développeur, le gestionnaire de synergies
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13,5
Demil, B. ; Lecocq, X. et Warnier, V., Stratégie et Business Models, Pearson Education, 2013
Un manuel assez compact mais qui aborde tous les éléments essentiels de la stratégie, avec un chapitre spécifiquement consacré aux modèles d’affaires, dont les auteurs sont des grands spécialistes.
Johnson, G. ; Scholes, K. ; Whittington, R. et Fréry, F., Stratégique, Pearson Education, 2017 pour la 11e édition
Un manuel très complet. Actualisé régulièrement, il intègre les travaux de recherche les plus récents en management stratégique et sa bibliographie fournie permet d’approfondir tel ou tel aspect.
Kim, W.C. et Mauborgne, E., Stratégie Océan Bleu, Village Mondial, 2005
Un ouvrage proposant une démarche et des outils originaux destinés à formuler et mettre en œuvre des innovations stratégiques.
Lehmann-Ortega, L. ; Leroy, F. ; Garrette, B. ; Dussauge, P. et Durand, R. (coord.), Strategor, Dunod, 2013 pour la 6e édition
Souvent considéré comme le manuel de référence en France, c’est un ouvrage clair et très complet.
Mintzberg, H. ; Ahlstrand, B. et Lampel, J., Safari en pays stratégie, Village Mondial, 2005 pour la 2e édition
Un panorama des principaux courants de recherche en stratégie, plutôt destiné à ceux qui souhaitent approfondir leurs connaissances.
Tannery, F. ; Denis, J.P. ; Hafsi, T. et Martinet, A.C., Encyclopédie de la stratégie, Dunod, 2014
Pour ceux qui veulent approfondir tel ou tel point à partir d’entrées précises.
• En TD : les études de cas font l’objet de présentations en groupes. Chaque présentation mobilise trois groupes tirés au hasard pendant la séance de TD : l’un présente son analyse du cas, un autre l’évalue sur le fond et un troisième l’évalue sur la forme. Sont notées : la présentation, essentiellement sur le fond (50%), la capacité à évaluer le fond (35%) et la capacité à évaluer la forme (15%).
• Le cours fait l’objet d’un examen terminal sur table.
Enseingnement présentiel
B1 - Seuil ou utilisateur indépendant
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